ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпо научно-технического прогресса требует от организационных струк­тур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям. Отсутствие таких способностей является следствием неэффективности систем управления предприятием (организацией). А это в настоящее время — одна из главных проблем российских предприятий. Инновационная организация представляет собой сложную тех­нико-экономическую и социальную систему, отражающую ее инди­видуальность и специфику. Описать эту систему можно при опреде­лении характера взаимодействия на каждом из ее уровней иерархии. С этой точки зрения существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций. Органический подход к проектированию организации характери­зуется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений; оп­ределяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры влас­ти и небольшим количеством уровней иерархии. Использование дивизиональных структур менеджмента техноло­гическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в ин­новационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры ис­пользуются в основном для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной иннова­ционной политики. Базой матричной организационной структуры является соеди­нение положительных сторон линейно-функциональных и про­граммно-целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (про­граммно-линейный) и координационный. Важной составной частью матричной структуры менеджмента является использование полуавтономных групп или целевых кол­лективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой организации своей деятельности. Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия, несет ответственность за координацию деятельности участников по реализации программы. Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности менеджеров создавать и использовать информационные связи (коммуникации) между координатором и коллективами подразделений, участвующих в осуществлении инновационных программ.  Необходимо заметить, что исследованиям особенностей организационных структур инновационных предприятий уделяли внимание в своих опубликованных работах отечественные и зарубежные авторы, которые заслуживают особого рассмотрения [16], [22], [23],[33], [35]. Для определения реальности выполнения конкретной инновационной деятельности необходимо постоянно проводить анализ своей структуры по двум основным аспектам. Первый предлагает Ю.П. Мо­розов назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизон­тали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровня­ми менеджмента — это вертикальная структура организации [23, 35]. В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразде­ления специализируются в определенных направлениях или облас­тях деятельности. Выбор области специализации обычно устанав­ливается характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделе­нии. Научные проблемы в этом случае решаются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из кото­рых решается отдельной группой. Возможен также вариант, когда одна из таких групп является основным исполнителем по данной проблеме и поручает выполнение подзадач группам, специализиру­ющимся в соответствующих областях. Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на Рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами, — программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации. В этом случае организация одновременно ведет разработки по нескольким программам (рис. 4.1).  Как отмечает Ю.П. Морозов[1], программная (продуктовая) организационная структура имеет рад преимуществ: облегчает планиро- вание, оценку и определение затрат на программы на основе как на­учных, так и коммерческих критериев и предоставляет возможность каждому исследователю работать в творческой обстановке, ориен­тированной на конкретную задачу. Такая структура позволяет осу­ществлять единство менеджмента по достижению конечной цели; обеспечивает прямую связь исследований и инженерно-техничес­ких работ. При этом накапливается запас знаний о проблемах, свя­занных с определенным типом процессов. Поэтому такая структура наиболее эффективна для организаций, занятых исследованиями, тесно связанными с разработками. В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру. Исследования фундаментального характера, несмотря на целе­вую ориентацию, отделены от разработок — здесь применима этапно-фазовая структура (рис. 4.2). Такая структура почти не отлича­ется от двух предыдущих, а скорее является их модификацией. Зна­чительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда результаты исследовании признаны «успешными», а анализ затрат, выгод и рынка дал поло­жительные выводы. В смешанных структурах создаются группы специалистов одно го профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а вводится механизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы (рис. 4.3). Существует много способов сочетания программной деятельно­сти с функционированием подразделений, построенных по дисцип­линарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма — назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых проблем. Иногда используют и более гибкую форму, при которой координация и которые   программ возложены на отделы менеджмента программ. Возникающая при этом организационная структура показана на рис. 44 Однако организации редко имеют простую, чисто иерархии скую структуру, в которой все главные исполнители (исследователи) располагаются на одном уровне и подчиняются только менеджеру исследовательской службы. По мере того как менеджер пере- ходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффективно управлять их ходом. Задачи менедЖе ров, занимающих должности выше ведущего специалиста, — это обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответствия исследований и разработок поставленным конечным целям, поддержание коммуникаций путем анализа проводимой работы И использования ее результатов для участия в формировании наибО лее рациональной политики на следующем вышестоящем уровне менеджмента. Одновременно менеджеры получают от вышестоящего уровня указания о поставленных целях и переводят их на ЯЗЫК выбора программ или прекращения работы над конкретными программами. Назначение ведущих ученых на высокие должности без возложения на них ответственности за руководство большими научными коллективами позволяет поддерживать широкие контакты, выбирать проблемы, над которыми будет работать возглавляемое ими подразделение (оргструктура на рис. 4.5). Существует еще одна принципиальная проблема при формировании структур инновационных организаций. Она заключаете том, что условия, наиболее соответствующие исследовательской деятельности, могут оказаться неприемлемыми при организации разработки, внедрения и диффузии инноваций. Другими словами организационные особенности, которые повышают вероятность ускорения появления новых идей, могут оказывать противоположно действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены. Организации, состоящие из значительного числа специализиро­ванных научных групп и административных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. Полагают, что новые идеи ис­ходят прежде всего от сотрудников, имеющих специальную подго­товку и принадлежащих к профессиональным организациям, рас­полагающим широкими внешними связями. Организация же, со­стоящая из немногих групп специалистов, более продуктивно гене­рирует новые идеи благодаря научному сотрудничеству и личным контактам между исследователями. Однако чем более диверсифицирована организация, тем мень­шая часть важных инновационных предложений в ней принимает­ся. Это происходит потому, что процесс принятия и внедрения ин­новаций связан с ломкой традиций, что вызывает в диверсифици­рованной организации сильное сопротивление. Это резко затрудня­ет внедрение, способствует развитию рутины и местничества. Из вышесказанного следует вывод: чем сильнее реализация ин­новаций связана с выполнением сложных разработок, характеризу­ющихся высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура. Эффективным средством оценки организационной структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирова­ние ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы. В процессе построения модели выделяются стадии ее построения, формализуются концептуальные представления и исследования модели. Построение концептуальной модели заключается в выделе­нии наиболее существенных сторон объекта с точки зрения проводимого анализа. К основным принципам построения модели от­носятся: описание только тех элементов системы, которые являются существенными с точки зрения решения поставленной проблемы, получение новой, неизвестной информации об объекте исследования; изучение модели должно быть более доступно, чем ее исследование в реальных ситуациях. Имитационный эксперимент проводится в такой последователь­ности: 1) выделение основных проблем и постановка задач; 2) сбор эмпирической информации и анализ исходных данных; 3) формирование модели: разработка принципов описания, допустимых измеряемых параметров и критериев качества модели; 4) проведение вычислений с целью изучения изменения резуль­татов в зависимости от изменения условий функционирования мо­дели; 5) проверка достоверности результатов эксперимента. Последовательность этапов и операций при формировании орга­низационной структуры менеджмента инновационного коллектива следующая: определение состава работ программы; создание нормативной базы трудоемкости работ программы; формирование нормативно-справочной информации, имеющей реквизиты: коэффициенты выполнения и параллельности работ программы по подразделениям и коллективу в целом, эффективный фонд рабочего времени персонала; численность подразделений, минимальная численность подразделений; норма управляемости менеджера коллектива и его заместителей, плановый уровень автоматизации работ программы, плановый ко­эффициент загрузки подразделений, максимально допустимая тру­доемкость организации; определение необходимой численности специалистов по функ­циям организации; распределение численности специалистов по квалификацион­но-должностным категориям в пределах каждой функции между Функциональными подразделениями; распределение численности специалистов по квалификацион­но-должностным категориям внутри функциональных подразделе­ний; формирование структуры функциональных подразделений; формирование организационной структуры менеджмента кол­лектива; определение трудоемкости и длительности исследований и разработок, издержек по бюро, секторам, подразделениям и организации в целом;  определение уровня загрузки подразделений организации. Выявление рациональной организационной структуры коллектива проводится в соответствии с принятым критерием и состоит двух этапов: 1) синтеза организационных структур коллектива, составляющих некоторое множество и удовлетворяющих определенным ограничениям; 2) выделения строго рациональных организационных структур коллектива с учетом значений всех показателей организационно-технического и экономического уровня выполнения инновацион­ной программы. Содержательная постановка задачи имитационного моделиро­вания организационной структуры инновационного коллектива сводится к следующему: располагая полным набором работ, прису­щих рассматриваемому коллективу, необходимо классифицировать все работы по принадлежности к определенным функциям и сгруп­пировать работы по общности основных признаков. Среди классификационных признаков, сочетание которых ха­рактеризует работы, можно назвать следующие [6]: объекты (подразделения), к которым относится работа; отношение работ к функциям организации; вид и сложность работы; методы, используемые для выполнения работ; связь с внешними подразделениями. Имитационная модель помогает принимать научно обоснован­ное решение при формировании организационных структур инно­вационных коллективов с учетом возникающих в действительности ситуаций. А моделирование структуры инновационной организа­ции на стадии технического предложения (задания) на инноваци­онную программу создает предпосылки для рационального распре­деления ограниченных трудовых, финансовых и материальных ресурсов инновационной организации, что выражается в реоргани­зации подразделений, создании новых подразделений, формирова­нии целевых инновационных коллективов. В итоге организационная структура менеджмента инновацион­ной организации должна устанавливать четкую взаимосвязь раз­личных задач внутри коллектива, подчинив их достижению опре­деленной цели. И конечным результатом логично задуманной организационной структуры является общее повышение эффективности работы инновационной организации.