Модель принятия решений профессора Врума

Профессор Виктор Врум в бытность свою профессором Йельского университета разработал модель принятия решений (см. схему на с. 380) и предложил менеджерам взять ее на вооружение. Модель содержит семь вопросов (от А до G) о требующей решения проблеме. В зависимости от ответа («да» или «нет») вы переходите к одному из 13 участков «дерева решений» и видите тип проблемы. К примеру, тип 6 имеет следующие характеристики:

• Требование к уровню качества (решение очень важное, от него многое зависит).

• У менеджера нет достаточной информации, чтобы самому прийти к качественному решению.

• Проблема структурирована (альтернативы известны, параметры оценки альтернатив также известны).

• Для эффективного претворения в жизнь принятого решения очень важно, чтобы сотрудники его приняли.

• Нет уверенности в том, что сотрудники примут решение менеджера, если он выработает его один.

• В решении проблемы сотрудники могут не разделять целей организации.

• И наконец, избранное решение может вызвать конфликтную ситуацию между подчиненными.

Обратите внимание на обозначение СП, стоящее после 6-го типа проблемы в графе «Допустимое множество». Профессор Врум определил пять стилей управленческих решений, каждому из которых он дал обозначение от AI (абсолютно авторитарного) до GII (допускающего полное участие подчиненных):

Менеджер все решает сам, используя ту информацию, которая у него в данный момент есть.

AI: Менеджер получает информацию от подчиненных, после чего принимает решение. Он может сообщить подчи-

АП: ненным о цели, с которой у них запрашивается информация, но они не участвуют в определении проблемы, не вырабатывают и не оценивают альтернативные решения. Менеджер говорит о проблеме не со всеми подчиненными вместе, а с каждым из них в отдельности, предлагает

CI: им высказаться, тем самым узнавая их мнение, после чего приходит к решению.

Менеджер собирает всех подчиненных и сообщает им о проблеме, выслушивает их мнения и предложения, после

СП: чего единолично принимает решение.

Менеджер собирает всех подчиненных и знакомит их с проблемой. В данном случае он выступает в качестве пред-

GII: седателя, ведущего собрание, намечает цели, концентрирует внимание на главном, но не «продавливает» нужное ему решение. Он принимает то решение, которое поддерживает коллектив.

Например, что касается шестого типа проблем, то «дерево принятия решений» профессора Врума (и правила, лежащие в его основе) допускает в принятии решений использовать только стиль СП.

К счастью, вам совершенно необязательно помнить всю схему дерева. Просто запомните семь правил, положенных в его основу:

• Правило информированности руководителя: если требуется определенный уровень качества, а у менеджера нет достаточного количества информации, стиль AI использовать нельзя (для принятия решения требуется дополнительная информация).

• Правило совпадения целей: если требуется определенный уровень качества, но подчиненные не склонны поддерживать цели организации, стиль GII использовать нельзя.

• Правило неструктурированной проблемы: если требуется определенный уровень качества, а у менеджера нет достаточной информации и проблема не структурирована, стили АН или CI использовать нельзя.

Правило принятия: если для эффективного выполнения решения важно, чтобы его приняли подчиненные, а сам менеджер не уверен в том, что оно будет принято, стили AI или АД использовать нельзя, поскольку они предполагают полный контроль ситуации менеджером.

•

A. Имеет ли проблема качественный уровень?

B. Имеется ли у меня достаточно информации для принятия качественного решения?

C. Структурирована ли проблема?

D Имеет ли важное значение для выполнения решения принятие его подчиненными?

E. Если я приду к решению сам, примут ли его подчиненные?

F. Разделяют ли подчиненные цели организации, которые достигаются решением проблемы?

G. Может ли между подчиненными возникнуть конфликт по поводу избранного решения?

• Правило конфликта: если для эффективного выполнения решения важно, чтобы его приняли подчиненные, а сам менеджер не уверен в том, что оно будет принято, и если в результате принятия решения возможно возникновение конфликта между служащими, стиль CI использовать нельзя (поскольку в случае возникновения между подчиненными конфликта его лучше всего решать всем коллективом).

• Правило справедливости: если соблюдения уровня качества не требуется, а для реализации решения важно, чтобы его приняли подчиненные, но у менеджера нет уверенности, что они его примут, стили CI или СП использовать нельзя (поскольку они предполагают принятие решения менеджером).

• Правило приоритетности принятия: если для эффективной реализации решения важно, чтобы его приняли подчиненные, а менеджер не уверен, что его решение будет ими принято, но сами подчиненные разделяют цели организации, стили BI или ВП использовать нельзя (поскольку коллективное решение отдаст приоритет принятию решения подчиненными).

На схеме П2.2 представлена диаграмма, составленная на базе семи вышеописанных правил. Если мы снова обратимся к схеме П2.1, то увидим, к какому типу проблемы какое правило применимо. Стили решений, которые остаются после применения правил, и есть то самое «допустимое множество», о котором говорит профессор Врум. Оно означает, что любой стиль решения, содержащийся в допустимом множестве, есть соответствующий ответ менеджера на тип возникшей проблемы. Поэтому для большинства проблем подойдет широкий диапазон ответов — от абсолютно авторитарного до демократичного.

Допустимое множество содержит еще одну интересную деталь. Стиль решения, находящийся в самой левой части допустимого множества (самый деспотичный из всех возможных стилей решения), и принятие решений здесь сопряжены с минимальными потерями времени, так как менеджер не совещается с подчиненными. Правый предел допустимого множества (наиболее демократичный выбор) профессор называет «моделью инвестирования времени», поскольку в данном случае для принятия решения требуется дополнительное время, которое можно считать своего рода инвестициями в понимание (и решение) проблемы подчиненными.

Тем, кто желает лучше познакомиться с моделью принятия решения профессора Врума, мы советуем рассмотреть ряд ситуаций, разработанных им же. Каждая ситуация смоделирована на основе вышеописанных 13 типов проблем. После знакомства с какой-либо ситуацией менеджер должен ответить, какой из пяти стилей он в этой ситуации предпочтет использовать. Существуют ответы правильные и неправильные. В зависимости от анализа ответов менеджер узнает:

• насколько его стиль принятия решений авторитарен или демократичен;

• нарушает ли он вышеописанные правила;

• влияние признаков проблемы (семь вопросов, показанных на схеме П2.1.) на управленческое поведение.

Экономика и развитие предприятия