Культура

Культура

Культура организации — не ряд случающихся событий и не результат действия нанятых работников; это прежде всего следствие поведения ее руководителей и ценности, лежащие в ее основе.

Культура может принести организации невероятный успех: ориентация на потребителя, рыночная агрессивность и техническая гордость компании «Майкрософт» сделали ее самым крупным в мире поставщиком программного обеспечения. Мы знаем также примеры компаний, действующих в регулируемых отраслях бизнеса, где сотрудники заняты исключительно подсчетом своей зарплаты и прибылей организации, озабочены тем, чтобы «побыстрее сбросить работу», и где клиенты кипят от возмущения. В конечном счете корпоративная культура такого рода их уничтожит. Если там ввести конкуренцию, клиенты ничего не выиграют и в результате уйдут.

К счастью, культура—категория изменяемая, но вся проблема состоит в том, чтобы прежде всего найти на всех ступенях организации менеджеров среднего звена, понимающих необходимость проведения изменений, и заставить менеджеров высшего звена почувствовать, что они обязаны измениться, на деле вести себя по-новому, а не просто говорить о переменах. Как здесь не вспомнить старинное изречение о том, что дела красноречивее слов!

Рабочее определение культуры следующее: это «способ действий». Стиль управления, очевидно, является важным компонентом, поэтому полезно выявить культуру организации, узнать, какие неписаные правила действуют в ней. Автор смог выяснить, что менеджеры среднего и низшего звена в компании, где не принято комментировать чьи-либо действия, способны давать на удивление точные описания царящей в ней культуры. Они с точки зрения общественной оценки ценностей могут быть различными, включающими в себя следующие моменты:

• необходимо польстить начальству;

• неважно, нужно это или нет, но сотрудники обязаны торчать в организации допоздна;

• главное — продать, что при этом чувствует покупатель — неважно;

• время, потраченное на обучение, — время, выброшенное коту под хвост;

• новые идеи только расшатывают лодку.

Следующий шаг — это определение требуемых ценностей и поведения. Ценности должны отражать вашу стратегию и конкурентоспособные отличия, выбранные вами для своего бизнеса. Например, если ваша стратегия заключается в быстром ответе на запросы потребителей, вам необходимы следующие ценности: чувство обязательности действия, желание удовлетворить запросы потребителей.

Если ваше основное отличие — уникальная технология и она вступает в противоречие с вашим стремлением обеспечить себе конкурентоспособность, культурные ценности могут включать в себя понимание используемой технологии и гордость за нее, осознание необходимости ее дальнейшего развития.

А теперь начинается самое сложное. Составив два графика, на одном из которых выявлены имеющиеся культурные ценности, а на другом—требуемые, вам необходимо решить, чего и каким образом нужно добиться. Иными словами, вам предстоит выяснить, что представляют собой: 1) имеющийся набор ценностей, который оказывает отрицательное влияние и который вы собираетесь уничтожить; и 2) другой набор ценностей, который заменит первый и который также должен укорениться и оказать положительное влияние на развитие бизнеса.

Данный этап труден не потому, что вам придется определять, какие именно ценности вы хотите уничтожить, а потому, что вам предстоит выяснить, каким образом это делать. Здесь необходимо устоять перед искушением просто подойти к каждому сотруднику или собрать их всех вместе и объявить, что с такого-то дня и такого-то часа вступает в действие новая система ценностей, в которую нужно верить, потому что она не подведет. Такой подход окажется совершенно неэффективным, поскольку двигателем культуры является поведение, а не слова.

План по изменению культуры должен включать в себя действия (и поведение) всех топ-менеджеров, которые образуют единую команду (чтобы не произошло путаницы в сообщениях), которые отличаются друг от друга и в то же время уникальны и мыслят новаторски (потому что сотрудники будут видеть в их действиях лишь продление существующего положения вещей до тех пор, пока эти действия не станут действительно новыми, иными). Результаты этих действий должны постоянно измеряться, а сам процесс — неустанно продолжаться.

Вот рецепт дальнейшей работы, и, следует сказать, очень тяжелой работы. Мы еще не говорили о необходимости донесения до сотрудников организации целей изменений, разъяснения им того, почему изменения так нужны. Это очень важный шаг, он закладывает фундамент всех вышеописанных действий. Персоналу понадобится понять предлагаемые ему объяснения необходимости проведения запланированных изменений. Однако контакты с сотрудниками —это относительно легкая разминка, предшествующая долгому, энергичному процессу осуществления перемен (пройдя который вы, конечно, испытаете усталость, но и гордость).

Следует подчеркнуть значение уникальности и однородности природы действий и поведения, поскольку именно это привлекает внимание людей. Последние двадцать лет мы все практически вовлечены в процесс изменения культуры, и главной целью, которой мы хотели бы достичь, является открытость управления (ранее культура оставалась категорией иерархической и автократичной). Работавшие с автором консультанты подчеркивали потребность демонстрации новаторской общественной открытости. Один менеджер понял это только тогда, когда его возраст начал приближаться к пятидесяти годам. В течение многих лет он носил парик (о чем все знали), но однажды он пришел на работу без него и больше уже никогда не одевал. «Таким образом, — позднее сказал он, - я продемонстрировал желание быть открытым». Его демарш вызвал «эффект домино» — остальные менеджеры также стали демонстрировать открытость. В результате организация изменилась. Необходимо отметить, что наш менеджер вовсе не принадлежал к высшему звену.

И напротив, почти всегда важно избавляться от менеджеров (и от рядовых сотрудников тоже), которые по каким-либо причинам отказываются меняться. В некоторых случаях «избавление от динозавров» делается с достоинством. Менеджеру сообщается о его нежелании меняться, затем, после аргументированного обсуждения, происходит расставание — тихое и спокойное. К сожалению, в большинстве ситуаций такого менеджера просто «вышибают» безо всяких разговоров, нередко даже не пытаясь узнать, что у него на душе. Очень прискорбно, но часто сам руководитель организации становится главным противником изменений. Если это человек волевой и агрессивный, он способен пойти наперекор тем ценностям, которые поддерживают и рядовые сотрудники, и менеджеры.

Изменение общей культуры произойдет, и случится это на удивление быстро, но потребует кропотливого труда и подлинного стремления.

{LTS}

Партнеры сайта

Единый центр дистанционного образования. Экономика и развитие предприятия