Единый центр дистанционного образования. Экономика и развитие предприятия

Консультации о поступлении

Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома через Internet

Карта сайта

Контакты

Главная

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Партнеры сайта

КЭА при принятии УР

Анализ использования материальных ресурсов

Анализ использования основных фондов

Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы

Анализ объемов и эффективности инвестиционной деятельности

Анализ производства и реализации продукции

Анализ себестоимости продукции

Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия

Характеристика приемов и методов экономического анализа

Экономика машиностроительного предприятия

Издержки производства

Оборотные средства предприятия

Основные факторы развития предприятия

Основные фонды предприятия

Показатели качества продукции предприятия

Промышленное предприятие как объект рыночных отношений

Трудовые ресурсы предприятия

Формирование финансовых результатов предприятия

Как оказывать влияние на других

Консультантов по вопросам управления часто называют «факторы изменений», поскольку, работая на какую-либо организацию, они дают рекомендации, способные привести к значительным переменам. Иногда, правда, эти перемены не осуществляются либо проводятся в недостаточной степени. Помехой им могут служить изменение обстоятельств, вследствие чего перемены вдруг перестают находить поддержку, а также то, что у сотрудников организации выработалось негативное отношение к ним. Последнее бывает гораздо чаще, и причиной тому служат в большинстве случаев не технические вопросы, а столкновение личностных интересов.

Как повлиять на людей, что нужно сделать для того, чтобы они восприняли изменения, поддержали их и продолжали успешно работать в обновленной организации?

Краткий обзор проблем, связанных с переменами

Наша первая проблема состоит в том, что очень часто появление консультанта по менеджменту воспринимают как предупреждение об угрозе перетряски. Это сразу можно оспорить—речь идет об изменении моделей поведения в пределах данной организации. Шепард (в 1970 г.) выдвинул тезис о том, что культура организации поддерживается за счет процессов, действующих самопроизвольно и не нуждающихся в утверждении. Изменение культуры требует вмешательства, в результате которого старые процессы теряют свою силу, сложившиеся условия рушатся, а на их месте возникают новые, также самопроизвольно действующие процессы. Смит и Бек (в 1986г.) считали изменение поведения организации «практически невозможным». Они утверждали, что компании в принципе не могут измениться, так как они являются формой общественной жизни, стойкой к любым изменениям. Кэннон уверял, что люди, трудящиеся вместе в одной группе, имеют тенденцию вырабатывать и выстраивать в логическую схему оправдания своего поведения, в результате чего оно приобретает характер «организационной нормы», и после того, как эти оправдания становятся частью внутренней жизни людей, провести какие-либо изменения очень трудно.

После объединения двух консалтинговых агентств две обучающиеся в них группы попросили поработать вместе. По числу сотрудников первое агентство в два раза превышало второе, но обучающихся там было в два раза меньше. Преподавательский состав в первом агентстве состоял преимущественно из мужчин, во втором агентстве работали только женщины. Первая группа обучающихся выполняла задания преподавателей, вторая—обеспечивала поддержку проводимым ими же культурным изменениям. Обучающиеся в первой группе имели персональные задания, вторая группа действовала как единая команда. Внешне обе группы делали одно и то же, но этика, ценности и подходы у них были различными, в результате чего их интеграция проходила с большим трудом.

Таким образом, во многих организациях сотрудники опасаются перемен. Смит и Бек выявили некоторые взгляды на перемены, их знание обеспечило бы возможность проведения изменений и жизнеспособность организации. Вот эти взгляды:

• никто не любит перемен;

• люди идут на изменения только в одном случае: когда эти изменения соответствуют их личным интересам;

• люди меняются быстро и охотно, когда сами видят в этом необходимость, а не когда их к этому подстегивают;

• люди меняются тем охотнее, чем чаще им дается возможность высказать свое мнение;

• противодействие переменам — вполне естественная реакция, залог их объективности;

• очень полезно рассматривать социальные предпосылки перемен в целом, а не их отдельных аспектов.

Они утверждали, что избирательные перемены обычно внедряются безболезненно, но в то же время несут в себе некоторые опасности. Первая опасность состоит в следующем: если люди видят, что противодействие переменам может дорого им обойтись, они изменятся, но только под нажимом, под постоянно осуществляемым за ними контролем, и если контроль вдруг ослабеет, люди вернутся к старым нормам поведения. Вторая опасность: перемена в поведении может распространиться на те сферы, на которые изменения изначально не предполагалось распространять. Третья опасность: люди примут только внешние атрибуты новой модели поведения, в душе же сохранят к ним антипатию. К примеру, в разговорах между собой они будут постоянно жаловаться на то, что им приходится придерживаться новых моделей поведения, а кроме того, разработают и другие формы скрытого протеста. Одной из форм, разумеется, окажется неприкрытый отказ от перемен. В большинстве организаций стараются не доводить дело до возникновения подобной ситуации, поскольку считается, что с открытым сопротивлением продуктивно бороться невозможно. Следствием этого сначала бывает обвинение консультантов в том, что перемены не состоялись, после чего с ними расстаются.

Создание первых базисных теорий организационных изменений принадлежит Льюину (1952 г.). Он утверждал, что до того, как начинается любой процесс изменений, жизнь протекает в определенном динамическом поле приложения сил, которое можно и описать, и измерить, каждый сотрудник организации знает свои обязанности и живет по нормам неписаного, принятого в данной группе поведенческого кода. Сама организация испытывает на себе действие различных сил — и тех, что стимулируют проведение изменений, и тех, что им противодействуют. Создается своего рода равновесие, которое поддерживается общепринятыми в организации ценностями, традициями, объяснениями, ритуалами и другими действиями, объединенными понятием «культура организации».

Силы, способствующие проведению изменений, чаще всего стремятся улучшить организацию и повысить эффективность ее работы, однако силы противодействующие ставят под сомнение их проведение тем, что вызывают вопросы о стабильности, предсказуемости, о том, что перемены происходят слишком быстро, ломаются стереотипы, защищавшие компанию от кризисов и позволявшие ей выживать. Большинство видов повседневных организационных работ порождают проблемы, в связи с чем обучение сотрудников сводится к тому, чтобы рассказать им, что от них требуется, вопросы же повышения профессионального мастерства уходят на второй план.

Отдел маркетинга крупной промышленной группы, производящей электронику, захотел сначала получить поддержку сложной программы развития, основанной на индивидуальной подготовке сотрудников, после чего собирался внедрить ее в действие при помощи менеджеров. С этой целью был нанят консультант, который провел перекрестный опрос сотрудников с целью выявить их требования и пожелания. На основе опроса консультант и специалисты компании разработали план развития, согласно которому перемены должны были охватить период в 2—3 года, затронуть основные сферы производства и всех сотрудников. После этого план был предложен для ознакомления сотрудникам, которые с энтузиазмом встретили его, тем более что для его внедрения предполагалось взять на работу нового менеджера по обучению. После этого с консультантом расстались, но через год он из интереса позвонил в компанию, чтобы узнать, как там идут дела. Ему сказали, что новый менеджер по обучению персонала не чувствовал себя вовлеченным в процесс вне-дрения плана, а сам план положили «под сукно», ждать более подходящего момента для внедрения перемен. Консультант позвонил второй раз через год и узнал, что «подходящий момент» так и не наступил.

Консультанты по вопросам управления часто приглашаются в организации как генераторы изменений. По существу, их функция — высветить места, где работа идет недостаточно хорошо, и предложить варианты изменений. Не исключено, что на ранней стадии сторонниками изменений станут менеджеры высшего звена. В этом случае консультант должен задать себе следующие вопросы: «Поддерживают ли изменения самые влиятельные лица в организации? Кого еще следует привлечь к оценке изменений? Какие неписаные правила и силы действуют в организации?»

Очень часто начальная доминирующая группа формирует коалицию для поддержки изменений только потому, что основу ее составляют заинтересованные лица, ожидающие будущих выгод. Авторитет и положение этой группы можно усилить, а ее саму можно также рассматривать как внутренний фактор изменений. Правда, она хотела бы, чтобы изменения проходили под ее присмотром. Нередко группа влияния связывает свое личное благополучие с благополучием организации.

В то же время истинная природа изменений может быть не определена. Эта группа, осознав необходимость их проведения, благосклонно принимает методы решения существующих проблем, которые предлагаются консультантом. Здесь вполне применимы такие методы, как анализ действующих сил, причинно-следственный анализ, анализ номинальной группы и методика Дел-фи, сравнение пар, проведение опросов (быстрая оценка поля действия), поскольку все они создают впечатление объективности и работают на создание поддержки изменений и на их развитие.

Как только организация пусть даже и с определенной неохотой, но признает необходимость перемен, должны появиться и люди, осуществляющие изменения (изменяющие). Их иногда приглашают со стороны, особенно в тех случаях, когда нужно найти быстрые решения. Ими могут быть и не консультанты, определившие необходимость перемен. Изменяющие, приглашенные извне, не могут успешно действовать без поддержки изнутри. Внутренние изменяющие выбираются из числа функционеров среднего звена, работающих в отделе обучения персонала или в плановом отделе. Перед ними ставится особая, долгосрочная задача — стать катализаторами перемен.

Данные действия могут привести к конфликту, поскольку изменяющие являются частью той самой системы, которую они обязаны и поддерживать, и одновременно менять. На этой стадии полезно привлечь обучающий персонал, он помог бы изменяющим принять новые модели поведения и внедрить их в действующие рабочие ситуации, особенно там, где еще действуют старые методы.

Управляющий в одной организации предположил, что можно извлечь большую пользу из процесса признания и рассмотрения своих ошибок. Ему удалось убедить своего коллегу, менеджера высокого звена, в письменной форме рассказать о самой большой своей ошибке, о том, во сколько она обошлась организации материально, и так далее. Менеджер добросовестно выполнил просьбу, но вскоре, к своему удивлению, узнал, что, кроме него, своих ошибок не признал никто. Более того, он почти сразу почувствовал, что дальнейший служебный рост для него закрыт. Не видя для себя дальнейших перспектив, он уволился.

Изменения произойдут в том случае, когда новое поведение проникнет в повседневную деятельность организации. На этом этапе огромную роль играет последняя группа — принимающие изменения.

Первые из принимающих изменения стараются провести перемены в пределах сфер своей деятельности или в группах, где они работают. Очень важно, чтобы сотрудники, осуществляющие изменения, сами их приняли. Кроме того, успех проводимых в организации перемен зависит от отношения остальных сотрудников к тем, кто поддерживает перемены на самой ранней стадии. Нередко основная часть сотрудников относится к переменам более чем прохладно, а если принимает их, то только внешне, в душе отдавая предпочтение старым нормам поведения. После того как перемены восприняты первой группой, необходимо, чтобы их приняла и поддержала вторая группа (в которую могут войти и оптовые покупатели, и поставщики, и розничные покупатели); этим людям также понадобится поддержка, в противном случае перемены могут застопориться.

Таким образом, мы видим, что процесс выполнения долговременной программы, направленной на проведение в организации изменений, состоит из нескольких фаз. Нередко самые благородные инициативы консультационных агентств проваливаются только потому, что консультанты не учитывают все те силы, которые действуют в организации.

С кем из кредиторов необходимо расплачиваться в первую очередь, если денег очень немного? Возможные источники финансирования Финансирование как результат личных качеств и контактов Эффективные методы финансирования Необходимая информация Почему изменения идут трудно Управление изменениями и проектами Личный интерес Люди лучше всего реагируют на понимание их нужд Дайте людям выразить свое мнение

{LTS}

Партнеры сайта

Новости:

Начинается набор на курсы повышения квалификации!

подробнее >>>

Приглашаем принять участие в конференциях!

подробнее >>>

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!

подробнее >>>

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение'

подробнее >>>

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений

подробнее >>>

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год

подробнее >>>

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год

подробнее >>>

все новости...