|
Стратегическое управление включает основные принципы (идеология, философия) деятельности, определение ассортиментной политики, стратегии конкурентной борьбы, технической (производственной) политики, кадровой и финансовой политики, стратегии и тактики развития (определение особо важных первоочередных мер).
Основной принцип управления стратегией развития во внешней среде — максимальное использование (агрессивная маркетинговая политика) сильных сторон предприятия, обеспечивающих ему преимущества перед конкурентами.
Основной принцип управления стратегией развития внутренней среды — максимальное использование внутренних резервов предприятия и последовательное устранение слабых сторон, являющихся наиболее «узкими местами» на пути достижения целей.
Важнейший фактор конкурентоспособности — это эффективность использования имеющихся ресурсов.
Можно выделить три группы основных средств повышения эффективности любой организационной системы.
1. Выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в полной отдаче и повышении эффективности (системы управления). Главным средством здесь являются создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он в первую очередь должен включать мотивацию, активизацию и стимулирование труда, противозатратные механизмы, ценообразование, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области инновационного менеджмента. Эта группа средств может дать быстрый (за несколько месяцев) прирост с минимальными затратами эффективности с выходом на предел, определяемый существующими производственно-технологическими возможностями предприятия.
2. Структурные инновационные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются: техническое перевооружение и реконструкция, при которой определяется рациональная ассортиментная политика, сформированная с учетом маркетинговой информации. Эта группа средств может быть в 2—3 раза более эффективной и более инерционной, чем первая. Она может дать основной прирост эффективности за несколько кварталов с выходом на предел возможностей существующих технологий.
3. Создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством здесь является проведение НИОКР и (или) подготовка и проведение программ по внедрению разрабатываемых новшеств (инновационные программы) по новой продукции, новым технологиям и новым методам управления.
Главное отличие этой группы средств состоит в постоянно растущих со временем возможностях многократного повышения эффективности.
Рассмотрим это на примере ОАО НПФ «Пигмент».
Миссия ОАО НПФ «Пигмент»
Руководителями НПФ «Пигмент» было предложено два варианта миссии предприятия (окончательное решение остается за Советом директоров ОАО НПФ «Пигмент»):
«Мы создаем красивую защиту от негативных внешних условий». «Мы делаем вашу жизнь красочной».
Цели реструктуризации
Критерии достижения целей.
Работы проводились в два этапа:
1) формулирование целей и критериев их достижения активом (руководители верхнего и среднего звеньев управления) ОАО НПФ «Пигмент» (21 человек);
2) корректирование заданных целевых установок после численной оценки критериев их достижения.
Рассмотрим критерии достижения целей, выработанные на первом этапе.
1. Рыночные цели
Общая формулировка: «Занять ведущее положение на рынке в России».
Критерии степени достижения цели:
1.1. Доля рынка, %:
1.1.1) в Российской Федерации по регионам;
1.1.2) в странах СНГ;
1.1.3) в мире.
1.2. Оборот, млн. руб./мес.
1.3. Доля денежных средств в обороте, %.
2. Производственные цели
Общая формулировка: «Обеспечение запросов рынка с помощью внедрения новых технологий (для снижения себестоимости, совершенствования условий труда, защиты оборотных средств)».
Критерии степени достижения цели:
2.1. Объемы выпуска продукции по видам, т/мес.
2.2. Объем загрязнений:
2.2.1) выбросов, т;
2.2.2) сбросов, млн. м3.
2.3. Доля заказов, выполненных в срок.
2.4. Доля брака, %.
2.5. Доля переменных затрат в структуре себестоимости, %.
2.6. Доля переменных затрат на одно изделие, тыс. руб.:
2.6.1) сырье;
2.6.2) энергия;
2.6.3) транспорт.
3. Социальные цели
Общая формулировка: «Создание современных достойных условии труда с достижением высокого благосостояния работников».
Критерии степени достижения цели:
3.1. Заработная плата по отношению к оценочной стоимости потребительской корзины, раз.
3.2. Заработная плата по отношению к средней заработной плахе у иностранных конкурентов.
3.3. Количество работающих.
3.4. Условия труда (заболеваемость, среднее количество больничных дней в году — количество предъявленных больничных листов).
4. Финансово-экономические цели
Общая формулировка: «Обеспечение устойчивого экономического состояния фирмы за счет резкого снижения постоянных издержек и выхода на денежный рынок».
Критерии степени достижения цели:
4.1. Прибыль, млн, руб.:
4.1.1) чистая прибыль;
4.1.2) маржинальная прибыль (выручка минус прямые издержки).
4.2. Рентабельность, %:
4.2.1) общая (чистая прибыль на общие издержки);
4.2.2) маржинальная (маржинальная прибыль на переменные издержки).
4.3. Оборотные средства, млн. руб:
4.3.1) всего;
4.3.2) собственные.
4.4. Амортизационный фонд, млн. руб.
4.5. Отношение оборотных средств к затратам, %.
4.6. Текущая ликвидность, раз.
4.7. Фондоотдача, раз.
4.8. Объем привлеченных кредитных ресурсов, млн. руб.
5. Текущие цели и задачи
Общая формулировка: «Своевременное и качественное решение проблем, контролируемых первым руководителем».
Критерии степени достижения цели (табл. 8.2).
5.1. Сроки выполнения особо приоритетных проектов и программ.
Таким образом, главная цель, которая стоит перед ОАО НПФ «Пигмент» до 2002 г., — стать лучшей компанией РФ и СНГ в своей отрасли. Это значит, что ей необходимо достичь показателей производственно-сбытового и финансово-экономического потенциала, близких к потенциалу ведущих аналогичных компаний страны и СНГ. Нужно значительно повысить качество управления производством и сбытом, финансами и инвестициями, социально-кадровым и технологическим развитием.
 В данный момент отставание по продажам — в 1,7 раза; отсутствие прибыли, т.е. вместо минимальной прибыли — убытки, по капитализации — отставание в 1,5 раза.
Необходимые условия сопровождения реинжиниринга бизнес-процессов (РБП):
1. Постоянное кураторство проектных групп со стороны высшего руководства. Оно осуществляется для того, чтобы группы ощущали важность своей миссии и необходимость результатов своей работы для организации.
2. Проекты РБП должны быть увязаны с другими проектами организации:
3. Реинжиниринг БП используется только там, где имеются большие возможности для совершенствования и получения конкурентных преимуществ с помощью качественного прыжка или где конкуренты ведут себя сверхагрессивно.
4. Персонал необходимо проинформировать о работе по реин-жинирингу.
5. Сотрудники должны понимать, что управление изменениями является постоянным требованием.
6. Работа должна быть осмысленной.
Субъекты реинжиниринга бизнес-процессов
Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, т.е. за работу различных функциональных подразделений (поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь). Он оценивает и повышает эффективность работы на макроуровне, уточняет представление о потребностях конечного потребителя и их обоснованности, в том числе о возможности удовлетворения этих потребностей иным способом, т.е. при привлечении других групп сотрудников или процессов. Хозяин постоянно контролирует, чтобы люди, занятые в процессе, делали именно то, что нужно. Он отвечает за выполнение работы «на стыках между отдельными подразделениями», где чаще всего возникают проблемы, и определяет правильные показатели оценки работы. Наконец, он несет ответственность за работу всего процесса, ликвидацию деструктивных конфликтов. Статус хозяина закрепляется во внутреннем хозяйственном законодательстве компании (чтобы не возобладала функциональная иерархия). Выбор хозяина базируется на таких критериях, как: знание БП, умение влиять на людей, коммуникативные способности, активность в решении проблем.
Ответственность за процесс обязательно включается в должностную инструкцию и учитывается при разработке системы стимулирования. Хозяином процесса часто выступает член Совета директоров.
Руководитель группы по реализации проекта РБП выбирается исходя из следующих критериев: высокая квалификация, опыт руководства подразделением, высокая активность, восприимчивость к инновациям.
Поиски эффективных методов управления в практике менеджмента нужны для любой желающей выжить компании. С чем же сталкиваются предприятия сегодня? Это и конкуренты, наступающие со всех сторон; и проваливающиеся из-за неблагоприятного инвестиционного климата инвестиционные проекты; и отсутствие представления о том, насколько бедственно положение предприятия; и практически полное отсутствие «нормальных» денег, оплата товара денежными суррогатами, бартером, взаимозачетами; и уничтожающие предприятие пени и штрафы Пенсионного фонда и Фонда медицинского страхования, повышающие ставку рефинансирования в несколько раз (нигде в мире это невозможно), и др.
Тяжелые условия, диктуемые кризисной внешней средой, заставляют предприятия изыскивать всевозможные резервы для вывода из кризиса и повышения конкурентоспособности.
Успешных результатов нельзя достигнуть без реформирования всех элементов бизнеса, потому что каждый элемент развивает и поддерживает остальные.
Одним из наиболее действенных факторов повышения конкурентоспособности предприятия является развитие внутреннего инновационного предпринимательства. Прежде всего это определение команды управленцев, которые в соответствии с собственными целевыми установками выработали программу стратегического управления, политику управления ассортиментом и маркетингом, инвестиционную политику и бизнес-планирование, активно освоили управленческий учет, регламентирующий деятельность внутренних подразделений, центров финансовой ответственности, филиалов, дочерних предприятий и др.
Структурные перемены при всей их важности ничего не значат, если не наделить необходимыми полномочиями руководителей и специалистов подразделений, чтобы они в соответствии с требованиями руководства начали действовать как бизнесмены, а не как агрессивные и узкие профессионалы.
Инновациям сопротивляются часто не только отдельные руководители, но и целые подразделения. Поэтому инновационный менеджер (лидер) должен выявлять причины, тормозящие развитие инновационной деятельности.
Сложно выбрать концепцию, значительно труднее ее сформировать, но еще труднее заставить людей принять ее. Работники должны осознать, что для достижения цели необходимо их участие, что без него концепция не может быть реализована.
Инновации являются особым инструментом менеджеров, средством, которое дает благоприятную возможность для осуществления их замыслов. При этом инновационные менеджеры, как показывает практика, используют данный инструмент значительно эффективнее, нежели руководители отдельных подразделений предприятий.
Осознав, что незаинтересованные или наемные руководители ориентируются лишь на свои приоритеты, инновационные менеджеры должны сами контролировать финансовые денежные потоки и реализовывать изощренные методы экономии затрат и планировать налоги, поскольку рискуют своим капиталом и хотят получить отдачу на вложенный капитал.
На практике существуют около 100 типовых инструментов реформирования и оздоровления предприятий. Но в каждом конкретном случае необходимо подходить индивидуально в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, от близости к конечному потреблению основной массы населения, т.е. к «нормальным» («живым») деньгам, от специфики рынка, от цикла денежного обращения и др. Наиболее часто предприятия используют следующие меры оздоровления:
1) активный маркетинг;
2) реорганизацию финансовой деятельности;
3) управление персоналом с ориентацией на синергетику в коллективе, корпоративную культуру;
4) реструктуризацию предприятия.
1. Назовите основные принципы, по которым можно сгруппировать инновационные стратегии.
2. Какие факторы должны учитываться при прогнозировании поведения конкурентов?
3. Обозначьте перечень обязательных вопросов, ответы на которые помогут изучать стратегии конкурентов.
4. Назовите типы инновационных стратегий.
5. Раскройте направления выбора инновационной стратегии.
6. Перечислите основные стратегии НИОКР и раскройте их сущность.
7. Каковы направления формирования стратегии фирмы?
8. Какой стратегии придерживается инновационная фирма?
9. От каких факторов зависит стратегия инновационной организации?
10. Какую стратегию вы можете порекомендовать вашей или другой конкретной фирме?
| 
